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安川
2000-01-01 加入
“不是杰作，就是狗屎！”
刚开始看的时候，觉得不过就是另一本励志自传而已。可是，当给我看到乔布斯1997回归苹果之后，凭借自己对更好产品的偏执追求，一步一步把苹果公司从市值不到40亿美元，一直做到2011的3000多亿美元，14年的时间上涨了70多倍。这14年，乔布斯把自己所有的热情、心血和生命，都献给了自己热爱的产品和公司。
有人说成功是偶然的，乔布斯的成功是赶上一个好的时代，而我却说：成功是必然的，只是他在不同的时代，成功的方式不一样。我从软件项目管理的角度，思考和总结了乔布斯成功的八个要点，和各位同事共勉：
一、 用心——激情和想法
乔布斯的激情是要打造一家可以在世的公司，这家公司的人动力十足的创造伟大的产品，其他的一切都是第二位的。因为这样的激情，乔布斯会用心体验产品端到端的每一个细节：产品的硬件，外形，软件，零售店的装修和用户体验，广告，产品包装，甚至产品发布会的一个灯光细节，等等，每一个地方他都花费心思琢磨。2009年，乔布斯癌症复发，在医院做手术接受治疗。同事来病房向他汇报进展，他就情绪高涨，会花一个小时讨论新一代iPhone的命名——他们商定叫iPhone 3GS——以及“GS”两个字母的字号和字体，包括是否应该大写和是否斜体。
团队的成员是否用心，是一个项目成功的根本。你可以不用像乔布斯那样把所有心血甚至生命投入到项目和公司。但是，只要每天在班车上思考着如何简化业务流程，如何更好的用户体验；刷牙和睡觉的时候，想着如何优化一段代码，如何重现一个Bug。如果你用心工作，把心思都放在项目上，那么你就已经走在通往成功的路上。
二、 清晰的管理模型
乔布斯1997年回归苹果，大刀阔斧地砍掉了各种不同型号的产品，很快砍掉了70%的产品。他回归的第一年，裁掉3000多员工。在产品战略会议上，他在白板上画了一个四格表：消费级和专业级，台式和便携，他们的工作就是做这四个伟大的产品。
项目经理的主要职责是“Plan Good”。计划并不是Excel里面的任务和时间列表，真正的计划是想清楚项目的目标和方向，同时能把目标进行工作分解，然后让不同的成员配合完成。我们要求团队要有明确的：半年目标，季度目标，月度目标和周目标。项目管理的一个重要任务是范围的管理。一个团队要成功，首先就要必须要专注。如果只是追求数量和进度，那么结果就是做出了很多的山寨货，并且会成为自己的库存和累赘负担。
三、 开放的产品文化
读这本书，我最喜欢的一句话就是“不是杰作，就是狗屎”。很多人都知道乔布斯的缺点：对人苛刻，经常骂人，脾气暴躁。我到不觉得这是缺点，他把自己所有的心血都投入到了公司和产品，对大家期望很高，他发脾气是因为他很在意（当然，表达方式可以更友好，如果那样他也就不是乔布斯了），愿意表达自己真实的感受和情绪。
他自己也在传记里面说过：“我不认为我对别人很残暴，但如果谁把什么事搞砸了，我会当面跟他说。诚实，是我的责任。我们相互诚实到残酷的地方，任何人可以说我是一坨狗屎，我也可以这样说他们”。
Nice并不是开放的文化。如果有不同的观点，但是因为照顾对方的感受，为了表示nice而不去指出别人的错误，这才是失败。开放的产品文化，允许任何人，在任何时间和地点，谈及产品的任何好与坏。可以在会议室里面，激励的争论，互相吼叫，只要确保大家是讨论具体的事情，而不是相互指责。
四、 反馈作用
苹果有一个神秘的设计工作室。伟大产品的设计都是在这里完成的。房间有几台铸型机，可以把电脑屏幕上的设计制成发泡材料模型，可以喷漆，让模型看起来更逼真。乔布斯有时间就会去工作室看一看。当时设计iPhone的时候，乔布斯会搬一个凳子做在那里，把玩桌子上不同的模型，用手去感受他们，评价哪一个才是他最喜欢的。他不喜欢看复杂的图纸，他需要亲眼见到并感受这些模型。这样才能得出正确的反馈。
软件开发，更像是在打一个活靶。目标是一个动态的过程，如果要能够打重靶心，必须及时从各个层次获得反馈，调整自己的方向和步伐。项目开发过程中的迭代计划游戏，灰度上线，界面原型，功能演示，自测，回顾会议，甚至是单元测试，都是在进行反馈。是否能驾驭自如一个项目，关键是看团队的反馈和调整能力的强与弱。
五、 简约设计
iPod项目开始，乔布斯每天都投入其中。他最主要的要求就是：“简化！”他会浏览用户界面的每一个页面，并且会作严格的测试：如果要找某一首歌或者某项功能，按键次数不能超过3次，而且按键的过程要自然。如果他觉得导航不清楚，或者需要按3次上他就会非常生气。乔布斯不喜欢幻灯片，因为他觉得：如果你一定要用幻灯片来讲，那说明你不知道自己想讲什么。
简洁不仅仅是视觉上的，也不仅仅是吧杂乱无章的东西变少或者抹掉，而是要挖掘复杂性的深度。要想获得简洁，你就必须挖得足够深。打个比方，如果你是为了在产品上不装螺丝钉，也许最后可能会制造一个极其繁琐复杂的东西，这不是简洁。真正的简洁是理解产品的每一个部分，以及它是如何制造的。你必须把握产品的精髓，理解它的本质，从而判断出哪些部分的部件是可以拿掉的。
现在互联网应用，技术早已不再是瓶颈。产品开发其实是一个解决问题和复杂度的过程。这是为什么要做软件的设计，为什么要做自动化测试，为什么要做自动化的构建、部署等。任何一个团队都可以做一个产品，但优秀团队做出的产品，一定是简约有力──有内而外。
六、 不要听客户的
乔布斯开发产品时没有做任何的市场调研。因为他觉得，有时人们不知道自己想要什么，直到你把它摆在他们的面前。福田曾说过：“如果我最初问消费者他们想要什么，他们应该是会告诉我‘要一匹更快的马’”。所以乔布斯的理念是：我们的责任是提前一步搞清楚用户将来想要什么。
我非常认同乔布斯的观点，不要听客户的。如果要开发出一个客户满意的产品，一定要想的比客户深，比客户远。用心思做好产品，能打动自己的，也一定能打动客户（当然，先要确保自己要有更高的品味）。
七、 跨部门合作
乔布斯带领苹果，从计算机公司进军到到数字领域。发布了数字产品iPod，后来又开创了在线出售音乐的服务。一致处于数字领域领先地位的Sony，这时却为苹果提供了一个典型的反面教材：他们的消费电子部门能制造出时髦的产品;音乐部门也签约了当红的艺人。但是每一个部门都在竭力保护自己的利益，它的硬件部门、软件部门以及内容部门永远无法统一步调，所以整个公司无法合作推出端到端的服务。
乔布斯没有把苹果公司分割成多个自主的分支，他紧密的控制着他所有的团队，并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作，全公司只有一条“损底线”。乔布斯的一个商业原则是：永远不要害怕内部相残。他说：“与其被别人取代，不如自己取代自己”。所以，即使iPhone的出现会蚕食iPod的销售，或者iPad影响了笔记本电脑的销售，都没有阻碍他的想法。
从项目管理角度看，索尼的反面教材就好比是模块团队（甚至是一个系统的前台和后台团队）。乔布斯走的是功能团队的路线。现在公司很多的抱怨都是来自各个团队或者部门的配合方面，一个项目/产品应该是一个完整的端到端的交付。模块团队，或者前后台的分割让都是在削弱公司的战斗力。
八、 真正的敏捷
乔布斯刚接管苹果的时候，产品的库存期超过两个月，库存周期对利润造成5亿美元的威胁。到1998年初，乔布斯把两个月库存缩短到一个月。后来雇佣了熟悉精益制造蒂姆.库克（康柏计算机公司的采购和供应链经理），同年9月底，库克把库存期缩短到6天，下一年的9月，这个数字已经达到了惊人的2天── 有时，仅仅是15个小时。另外，库克还把苹果计算机的生产周期从4个月减少到2个月。
IT公司的库存就是没有上线使用的代码。敏捷并不是庸俗的快。敏捷是一种能力──消除所有不必要的冗余和浪费。敏捷是通过提升组织和团队的能力，让过程和测试完全自动化，在保证质量的前提下，减少软件产品的生命周期。
总结
这本书让我最有感触的一句话是：“不是杰作，就是狗屎”。我会用这一句话来要求自己和团队，在自己的团队中建立开放的产品和工作文化氛围。任何人都可以走过来，评论我的工作是狗屎，只要他能给出Reasonable的理由。当然，我也可以用这样的话来评论他们！
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