- 个人资料:
-
小惑
2000-01-01 加入
这两天抽空读完了黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》。作为一个工科生，我一直的理念就是产品第一。所以对于海底捞，如果是我，我肯定首先想的是怎么把海底捞的食物做到最好，但是海底捞显然在这方面不够出众。黄老师的解释是海底捞做到了“差异化经营”。我从中学到了两点，第一是不一定要做产品，能把自己的优点发扬光大，就能为社会做出贡献得到承认；第二是做任何事业，最重要的都是关于“人”的工程，懂了人，做好人，才是一切的基础。
在看海底捞的前两章的时候，我确实被感动了。但是后来我也自省，因为我觉得这种文章的真实性并不确定。每一个肮脏的神话在被揭开之前都是光芒万丈的。看到后面，发现张勇的企业并不是一个兼容改造机器，他们的淘汰率并不低。或者说张勇的办法只适用于他自己，适用于某种环境某些人，这是一个人治的奇迹，难以复制。
这本书让我印象最深的，是一个企业的氛围的作用。中国的饮食企业大多以味觉为先，比如第一楼，狗不理，还有比如茶饮，到什么地方喝当地的茶水、啤酒，到一个地方吃一个地方的特色，是因为到别的地方吃不到这个东西了。其实未必好吃，但是独特。但是海底捞则在于人，许多顾客回来，不是因为好吃，而是因为被感动！我自己去过海底捞，后来还带爸妈去吃。爸妈是觉得价格不低，不划算。但是我觉得那种氛围确实让人心生愉悦。
但是看了这本书，让我既羡慕，又害怕。因为作者提到说，海底捞的服务态度大概和韩国现在一样，但是韩国人自己也承认自己的标准化和精确服务比不过日本。那日本餐馆到底是什么服务？日本社会到底是什么样的氛围？从这一点说，我希望以后自己还能多出去走走，多看多观察，靠自己的体验来认识这个丰富的世界。
很多事情，不是说真的做不到，关键是如何调配资源，让人去做。有时候花了钱，却没有做好事情，是管理中比较常见的现象。海底捞调动员工积极性主要是三点，一是高报酬，这个简单，二是真诚待人，真诚帮助对方成长，三是信任。高报酬还可以照搬，后两点很难。比如第二条，作者提到说海底捞会认为，如果一个员工在海底捞待了两年却没有成长，这是公司的失职，因为浪费了对方的青春。这种看似简单的理念，但是却那么难得。海底捞作为一家餐饮企业，对员工的考核居然不是利润率与营业率，而是客户满意率，而且是定性考核，居然还能带出一支公正高效的队伍。当然海底捞最大的缺点就在于它的不可复制，因为是人治，不但难于推广，也可能难于扩张。如果没有了张勇，海底捞就可能是昙花一现；或者张勇不这么冷静明智，海底捞的规模不慎超过了张勇的控制能力范围，那它也可能迅速消失。黄铁鹰老师在最后也提到了海底捞的成功更像是艺术而非科学，故无法大规模地复制，这多少是个遗憾。作为一个工科生，我总是觉得但凡是成功，应该如制度设计或者是机器控制，有可操作可复制的空间，才是具备了几乎无限放大其价值的可能。
无论如何，张勇的成功，既让我看到了真诚的可贵，更看到了真诚的价值。而对海底捞的管理，感受最深的是两点，一个是真心待人，财富分享；另一个是行动为王，边干边想。